Quels outils et process pour faciliter la gestion d'une crise ?
Nouveaux risques et nouveaux enjeux pour l'entreprise
Depuis plusieurs années, la prise de conscience des décideurs sur la nécessité de se préparer à la crise est progressive en raison de la multiplicité d’événements à fort impact :
- Catastrophe naturelle : inondations de 2016 sur une grande partie de l’hexagone ;
- Cyberattaque : NotPetya & Wannacry en 2017 et plus récemment pour la Ville de Marseille ;
- Crise réputationnelle : photo sur le site d’H&M pour un sweat « Coolest Monkey in the Jungle » en 2018 ;
- Crise sociale : mouvement social contre la réforme des retraites entre décembre 2019 et février 2020 ;
- Crise sécuritaire : attentats du Bataclan, de Nice et de l’Hyper Casher en 2015 et 2016 ;
- Crise compliance : « Luanda Leaks » en 2020 compromettant les cabinets PwC, BCG, McKinsey & Company ou encore Accenture ;
- Crise sanitaire : contamination aux Salmonelles du lait infantile Lactalis en 2017.
Cette prise de conscience découle sur la prise en compte progressive des risques au sein des organisations, comme en témoigne l’émergence de ressources dédiées (Responsable Sûreté/Sécurité, Compliance Officer, RSSI, etc.).
Contrairement aux épisodes cités ci-dessus, circonscrits à un groupe d’entreprises ou une zone géographique, la crise du Covid-19 est inédite car elle impacte toutes les entreprises. En résulte une prise de conscience des dirigeants de la nécessité d’avoir désormais une stratégie de crise pensée sur l’ensemble des activités reposant autant sur une méthodologie de gestion éprouvée que sur des outils aidant au pilotage de la crise et à une prise de décision réactive.
La notion d’outils qui est abordée ci-après pourra tant faire référence à des fiches réflexes (ex. grille de qualification) qu’à des outils bureautiques du quotidien (Excel, Teams, Sharepoint, etc.) ou encore à des logiciels dédiés à la gestion de crise.
La maîtrise de l’information : clé d’une crise bien gérée
À une époque où l’information représente une ressource tant cruciale que volatile, il incombe à l’entreprise de ne laisser aucune partie prenante de côté, et d’anticiper les impacts de toute action. La bonne gestion de l’information est un facteur clé à prendre en compte en temps de crise.
Une crise impliquant le traitement d’une quantité énorme d’informations, cela nécessite une maîtrise des flux :
- Entrants (« fake news » vs renseignements à forte valeur ajoutée) ;
- Sortants (communication de crise à destination de l’ensemble de l’écosystème) ;
- Intra-cellule de crise entre chacune des fonctions mobilisées ;
- Inter-cellules de crise (si plusieurs niveaux ou entités sont mobilisées).
Des modes de travail qui évoluent
Afin de faciliter la gestion de crise, l’enjeu logistique est fondamental au travers entre autres de l’armement d’un espace de crise (qui dépasse le simple cadre de la salle de réunion) avec une ergonomie, des matériels et un approvisionnement pensés en anticipation.
En temps normal, il est certain que tous les membres de la cellule ne pourront effectivement être en mesure de se réunir dans ces espaces (ex. décideur en voyage d’affaires et mobilisation de plusieurs sites distants). Cela est d’autant plus le cas en ce moment avec le phénomène de confinement qui contraint une majorité de collaborateurs à travailler à distance.
Ces nouveaux enjeux nécessitent des moyens d’accès et de partage d’information même à distance adaptés à l’entreprise, pour l’ensemble des parties prenantes internes impliquées dans la crise.
En temps de crise, c’est une valse à 3 temps que l’entreprise mènera, cadencée par l’avant, le pendant et l’après :
- Enjeux propres à la phase "pré-crise"
- Enjeux propres à la phase "gestion de crise"
- Enjeux propres à la phase "post-crise"
Enjeux propres à la phase « pré-crise »
L’expérience prouve que le temps – précieux en situation de crise – est trop souvent gaspillé lors de la phase « pré-crise », retardant ainsi le temps de réponse de l’organisation face à la menace de la crise. La crise étant une réelle « guerre du temps », il incombera alors à l’entreprise afin de limiter les impacts de la crise de minimiser ce laps de temps en ayant recours à une méthodologie et à des outils permettant à l’ensemble des strates de la chaîne de commandement d’avoir la bonne information au bon moment.
Afin de mieux appréhender cette phase, il est conseillé d’en découper l’analyse en 3 étapes.
Étape d’alerte
Un événement pouvant être constaté par une pluralité d’acteurs sur le terrain, une remontée hiérarchique « N+1+1+1… » de l’information peut faire perdre un temps précieux. Ainsi il est nécessaire de formaliser le circuit par lequel l’information sera remontée le plus rapidement aux décideurs compétents : les correspondants d’alerte. La structuration d’un schéma d’alerte permettra à l’ensemble des collaborateurs d’identifier au sein de l’entreprise les bons correspondants d’alerte à avertir directement et ce selon leur activité par exemple.
Afin d’éviter la perte d’information (ex. un collaborateur « fébrile » hésitant à prévenir un haut-responsable) ou la sur-sollicitation (collaborateur « zélé » remontant des non-événements), ces décideurs pourront mettre à disposition de tous une « fiche d’aide à la collecte et à l’évaluation des faits » visant tant à rassurer des équipes sous stress dans leur prise de décision qu’à éviter des biais cognitifs.
Face à la fulgurance d’une crise, cette remontée d’information se doit d’être la plus efficace et ce via un canal dédié : adresse mail de redirection de type crise@xxx.xx (mailing list), hotline ou application dédiée. À noter que peu importe le canal, celui-ci doit inclure la notion de « cascading » pour intégrer le fait que certains correspondants d’alerte ne soient pas en mesure de répondre (ex. vacances à l’étranger).
Cette étape d’alerte peut aussi être consolidée grâce à la mise en place d’un dispositif de veille tant opérationnelle que réputationnelle. Ce dispositif dédié à la détection de signaux faibles potentiellement « crisogènes » permettra de gagner un temps précieux en limitant les risques de sidération voire de déni de collaborateurs non-initiés.
Étape de qualification
La question « suis-je en crise ? » est sans doute l’enjeu le plus délicat auquel les équipes de crise se doivent de répondre. Il n’existe malheureusement pas de réponse universelle car la distinction entre un incident et une crise est propre à chacune des entreprises : le décès d’une personne peut être vu par certaines entreprises comme un incident (n’enlevant rien à son caractère tragique) ou comme une crise majeure pour d’autres.
Afin d’éviter le phénomène naturel d’interprétation au sein même d’une entreprise, la frontière entre l’incident et la crise se doit d’être analysée selon des critères d’impacts formalisés sous forme d’une « grille d’évaluation ». Cette fiche réflexe doit permettre de mesurer rapidement les possibles impacts (ex. humains, environnementaux, financiers, juridiques, etc.) de l’événement, et déterminer selon les résultats obtenus et là où l’entreprise aura placé son curseur si elle est ou non en situation de crise.
Selon la criticité de l’événement remonté, l’évaluation des impacts de l’événement peut être réalisée par un « comité d’évaluation » dédié. Ainsi la préparation d’un annuaire afférent (pouvant faire appel à différentes expertises internes et externes) et l’utilisation d’un canal dédié permettront aux correspondants d’alerte de gagner du temps dans leur prise de décision.
Étape de mobilisation
Beaucoup de décideurs peuvent constater le caractère contre-productif de la mobilisation d’une trop grande équipe autour d’un projet. Cela est d’autant plus vrai en gestion de crise.
L’enjeu du « bon casting » étant fondamental en crise, la formalisation d’une fiche réflexe « composition de la cellule » permettra de mobiliser la meilleure équipe de crise pour traiter l’événement. Lors de cette étape de mobilisation seront sélectionnées, selon les capacités organisationnelles de l’entreprise et la nature de la crise, les fonctions mobilisables s’ajoutant aux fonctions permanentes (maximum 10 personnes en cellule).
Au-delà du fait d’identifier les bons acteurs, cette étape de mobilisation ne sera efficace que si :
- Les acteurs sont identifiables au sein d’un annuaire interne (fiches réflexes dédiées à tenir à jour) ;
- Un canal de communication de crise clair est privilégié (ne pas minimiser le fait que les décideurs croulent sous les mails d’où la nécessité d’un canal propre à la crise) ;
- Les ressources logistiques nécessaires à la crise sont préparées (ex. checklist des matériels nécessaires, procédures d’approvisionnement, plans d’accès aux espaces de crise, etc.)
Enjeux propres à la phase « gestion de crise »
Pendant la phase de gestion de la crise, le partage et la circulation de l'information (entrante, sortante, intra et inter-cellules) est un des facteurs déterminants pour une prise de décision efficace. Au même titre que la phase « pré-crise », il est plus aisé d’appréhender la phase « gestion de crise » autour d’étapes mais surtout de moments clés.
Étape initiale
L’étape initiale a pour vocation de formaliser les fondations sur lesquelles reposera la gestion de la crise en cours. Ces fondations reposent à la fois sur la compréhension de la situation globale et la compréhension du rôle de chacun face à cette situation.
Afin d’éviter les prises d’initiative sporadiques, il est avant tout primordial d’aider chacun des membres mobilisés au sein de la cellule de crise à comprendre le rôle qui leur est attribué et ses limites. La distribution et l’explication des tâches pouvant être chronophages dans le feu de l’action, la formalisation en anticipation de « fiches fonctions » permettra de ne pas sombrer dans l’improvisation.
Dès lors que ce cadre de responsabilités est défini, le directeur de crise pourra alors réaliser un briefing initial à la lumière des « fiches d’évaluation des faits » et des « grilles de qualification de l’événement ». Les renseignements ainsi partagés permettront à chacun des membres de la cellule de mieux comprendre les tenants et aboutissants de la crise pour l’entreprise, d’en identifier les dommages collatéraux et ainsi déterminer les mesures à prendre.
Étape(s) de suivi de l’événement
La crise étant par nature évolutive dans le temps, la mise en place d’une main courante permettra de centraliser l’ensemble des renseignements recueillis lors de l’événement en :
- Structurant et centralisant la remontée d’information vers la cellule de crise (bottom-up) ;
- Assurant un même niveau d’information parmi les différents acteurs composant la cellule de crise ;
- Suivre l’évolution de l’événement pour les parties-prenantes internes et externes affectées, ainsi que de structurer l'affectation des actions à réaliser ;
- Continuer à recevoir les signaux faibles.
En parallèle de la main courante, un outil de gestion du plan d’action se doit d’être tenu afin de :
- Structurer les actions à réaliser par partie prenante et leur affectation selon le(s) membre(s) de la cellule de crise désigné(s) ;
- Informer l’ensemble des membres des mesures prises ;
- Aiguiller le directeur de crise sur l’état d’avancement de la résolution de la crise ;
- Communiquer de façon appropriée avec l’ensemble des parties prenantes (internes (top-down) et externes).
Etape(s) de points de situation
Malgré le fait que la gestion de crise nécessite une organisation horizontale, le traitement des urgences ne peut être efficace qu’avec une approche verticale. Ainsi, il est nécessaire de s’assurer de manière régulière que l’ensemble des décideurs mobilisés au sein des cellules décisionnelles bénéficient d’un point de situation.
Nourri des informations renseignées au sein de la main courante, ce point de situation permettra de mettre l’ensemble des décideurs sur un même niveau de renseignement et ainsi d’ajuster le plan d’action selon les évolutions immédiates et potentielles de l’événement.
Du fait de la difficulté des décideurs pour se réunir en un seul et même lieu comme pour le briefing initial, l’anticipation d’un outil efficient et sécurisé d’audio/visioconférence pour les équipes de crise demeure indispensable (voir Iremos intègre la solution de visioconférence Rainbow à sa plateforme Crisis).
Enjeux propres à la phase « post-crise »
La phase « post-crise » est très souvent mise de côté du fait de l’impérieuse nécessité de passer à autre chose. Cependant, dans l’optique de bien clôturer mais surtout de capitaliser sur la crise, la phase « post-crise » se doit d’être analysée en trois étapes :
Etape de démobilisation
La crise impactant une pluralité de parties prenantes, il est indispensable d’avertir ces différents acteurs internes et externes de la clôture de la crise. Ainsi la fiche « cartographie des parties prenantes » renseignée au fil de la crise permettra de n’oublier aucun des partenaires ayant pu être indirectement et/ou directement impacté par la crise.
Étape de débriefing à chaud
A l’issue de la crise, le recueil des impressions à chaud de l’ensemble des équipes de crise est fondamental afin de capitaliser sur les réussites et les échecs liés à la gestion de cet évènement. Un questionnaire d’auto-évaluation peut s’avérer utile pour structurer la prise de parole des participants à tour de rôle et d’éviter les mimétismes.
Étape de retour d’expérience
L’étape de retour d’expérience est indispensable afin de favoriser une démarche d’amélioration continue du dispositif de crise. Les impressions de l’ensemble des parties prenantes impactées lors de la crise recueillies à froid, les faits renseignés dans la « main courante » ainsi que le « plan d’action » constituent une sorte de « boîte noire de crise » permettant de rejouer la crise. Ainsi, la mise en place d’une fiche réflexe « animation d’une réunion de RETEX » et d’un questionnaire dédié permettra à l’entreprise d’identifier ses axes de progression en matière de gestion. Grâce à ses éléments factuels, cette base documentaire de crise permettra aussi à l'entreprise de justifier telle ou telle décision auprès d'assureurs ou d'instances judiciaires.
Conclusion
Si une crise se gère souvent « à l’intuition » (et le bon sens a clairement du bon face à l’adversité), une sortie de crise victorieuse ne sera favorisée qu’avec l’aide d’une méthodologie claire et connue de tous afin que la gestion de crise devienne un réflexe pour tous. Cette méthodologie se traduit entre autres par des fiches réflexes et des outils de pilotage et d’aide à la décision qui se doivent d’être certes ergonomiques, mais surtout accessibles à tous.
Dans ce contexte, les consultants d’Iremos accompagnent les entreprises dans la mise en place d’une méthode de crise éprouvée et approuvée mais surtout adaptée à chacun des contextes. De plus, nos développeurs permettent d’apporter aux organisations des solutions logicielles dédiées à la crise (en particulier face risque d’indisponibilité des systèmes d’information lors d’une cyberattaque par exemple) et ce au travers de la plateforme Crisis disposant entre autres :
- D’une bibliothèque de crise pour centraliser vos documentations froides de manière compartimentée (Library) ;
- D’un système d’alerte montante en descendante par communauté et position géographique (Connect) ;
- D’une main courante partagée (Logbook) ;
- D’un gestionnaire de plan d’action (prochainement Action plan).
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