Incident ? Crise ? Comment faire la distinction ?

Incident ? Crise ? Comment faire la distinction ?

Énoncer les différences entre un incident et une crise n’est pas une difficulté en soi. Un incident est un événement qui peut être géré avec les procédures habituelles, il ne présente pas de grand danger pour l’entreprise. Une crise, quant à elle, est un événement qui nécessite une mobilisation renforcée des effectifs, afin que les impacts sur la pérennité de l’entreprise soient minimisés.

La qualification d'un événement peut pourtant s’avérer être une étape difficile. Certains événements seront très facilement qualifiés d’incidents (comme un feu de poubelles) ou de crise (attentat terroriste). 

D’autres seront, au contraire, beaucoup plus difficiles à qualifier car ils entreront dans cette zone grise, qui, en fonction des impacts de l’événements, deviendront une crise ou non. La fulgurance de l’événement et la pression due au fait qu’il faille réagir rapidement font que dans l’urgence, l’hésitation fait prendre une mauvaise décision. À cela s’ajoute le caractère et la sensibilité de chacun impliquant une réaction différente.

Une personne trop fébrile, face à un incident, va exacerber ses potentiels impacts et le considérer de manière disproportionnée en mobilisant inutilement une cellule de crise composée très souvent du top-management de l’entreprise. Au contraire, une personne dans le déni, ou qui se surestime, pourrait minimiser une crise en la considérant comme un incident.

Comment faire la distinction lorsqu’on se trouve face à l’événement ? Iremos a décidé de répondre à cet enjeu avec une analyse sous le prisme des impacts, car finalement, c’est ce qui démarque fondamentalement l’incident de la crise.

Évaluer l’ampleur des impacts 

Afin de distinguer un incident d’une crise, il est recommandé d’évaluer le potentiel de crise de l’événement en analysant ses impacts.

Bien que négatifs, les incidents n’ont par nature que des impacts superficiels sur l’activité de l’entreprise et ne représentent ainsi pas de réel danger pour celle-ci. Au-delà du fait qu’un incident pris en compte trop tardivement peut se transformer en crise, la nature même de l’incident peut évoluer dans le temps : il est alors nécessaire pour tout événement d’identifier le plus en amont possibles les possibles facteurs aggravants.

Afin d’identifier le potentiel de crise d’un événement, nous suggérons de distinguer l’analyse des impacts en 6 catégories majeures :

• Humains ;
• Opérationnels (sur l’activité même) ;
• Environnementaux ;
• Réputationnels ;
• Juridiques ;
• Financiers.

Exemple : Le groupe de lingerie Lise Charmel a été victime d’une cyberattaque le 8 novembre 2019. Un logiciel malveillant (ransomware) a crypté leurs données et demandait une grosse somme d’argent pour récupérer la clé permettant de déchiffrer les données.

Le groupe pris la décision de ne pas payer la rançon, de tout reconstruire et de faire appel au tribunal de commerce.  Et le 27 février 2020 le groupe a été placé en redressement judiciaire « par protection » afin de rattraper son retard de production sans pression financière.

Se préparer pour prendre en compte le potentiel de crise d’un événement

Face à une crise, chaque minute compte. Il est important d’être en mesure de faire rapidement et facilement la distinction entre incident et crise car laisser planer le doute ou hésiter trop longtemps pourrait être lourd de conséquences.

Pour agir au plus vite, un ou des correspondants doivent être identifiés afin de permettre une remontée rapide de l’incident. 

Schéma d’alerte : Comment réagir lorsqu’un incident se déclare

>>>Découvrez notre article "Les 5 étapes pour gérer efficacement une crise"

De plus, ces correspondants doivent être en mesure d’évaluer efficacement les impacts de l’événement et ainsi de faire une distinction claire et objective entre l’incident et la crise avec par exemple l’élaboration d’une grille de qualification.

Une grille de qualification est propre à chaque entreprise. En effet, un décès peut, au-delà du caractère tragique, être considéré dans certains secteurs d’activité comme un incident et dans d’autres comme une crise majeure.

De la gestion de l’incident au basculement en posture de crise : une conduite très différente.

Du fait de leur différence d’impact, une crise et un incident ne sont pas pris en charge de la même façon. Lorsqu’un incident se déclare, celui-ci est pris en charge par des opérationnels souvent identifiés en amont (ex. PC sécurité, HSE, RSSI, etc.) et suivant des protocoles d’urgence éprouvés. Les Standard Operating Procedures (SOP) qu’utilisent nos voisons anglo-saxons ont pu démontrer depuis plusieurs décennies leur efficacité pour limiter les conséquences d’un incident.

Lorsqu’il s’agit de préparation de crise, certaines typologies d’entreprises (SEVESO, Opérateurs d’importance vitale, …) doivent mettre en place des Plans d’opération internes (POI) sur lesquels elles s’appuient pour répondre à l’incident ou à la crise. Dans ces POI se trouvent les scénarios les plus probables. Il faut pourtant se préparer à faire face à un cas non-conforme au POI.

Réalisée en parallèle de l’activation des équipes opérationnelles, la mise en place d’une cellule de crise (placée à un niveau décisionnel) doit être fait à la lumière des impacts propres de cet événement. Sont alors mobilisés des fonctions permanentes à identifier en amont (leader de crise, coordinateur de crise, main courante, communication, etc.) et des fonctions mobilisables propres à la typologie de la crise.

En conclusion

Bien qu'elle soit trop souvent ignorée, la phase de qualification d’un événement est un moment décisif et déterminant pour prendre en charge de façon efficiente toutes sortes d’incidents, quelle qu’en soit la gravité.  Elle permet de na pas perdre de temps au moment où l’événement arrive.  

En effet, lors des prémisses de l’arrivée du Covid-19 en France, beaucoup d’entreprises voyaient une crise sanitaire mondiale mais n’étaient pas en mesure de définir s’il s’agissait ou non d’une crise pour leur entreprise et ont pu ainsi sous-réagir voire sur-réagir.

A partir d’une étude des impacts, la frontière entre un incident et une crise n’est finalement pas si poreuse. Cette distinction nécessite cependant une certaine prise de hauteur en amont pour la structuration de métriques d’analyse propres à son entreprise. Un regard extérieur peut aider pour un tel exercice qui peut s’avérer délicat, en particulier lorsqu’il s’agit de dissocier différents niveaux de crise faisant appel à différentes strates de l’entreprise (ex. cellules de crise « site », « filiales » et « sièges ») et à leur coordination.