Comment n'oublier aucune partie prenante lors d'une crise et de la reprise ?

Comment n'oublier aucune partie prenante lors d"une crise et de la reprise ? 

Propres au secteur d’activité, à la dimension, à la stratégie ou à l’exposition de l’entreprise, les parties prenantes sont une composante clé de la gestion de crise. Qu’elles soient les « déclencheurs », les « victimes » ou les « relais » de la crise, leur bonne gestion est vectrice d’un retour rapide à l’activité normale de l’entreprise. Afin d’anticiper efficacement les conséquences d’une crise, la formalisation des interactions de l’entreprise, aussi bien internes qu’externes, est indispensable.

À la lumière de la crise du COVID-19, cet article propose une feuille de route à tenir vis-à-vis de ses parties prenantes, en temps de crise mais aussi pour la reprise. 

1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

L’entreprise s’inscrit dans un écosystème : elle impacte ou peut-être impactée par des individus ou des groupes d’individus, internes ou externes. Ce sont les « parties prenantes », qui sont non seulement à prendre en compte mais également à prioriser avant, pendant et après une crise.

          Exemple de familles de parties prenantes

1. Les parties prenantes dans l’ère du temps

L’avènement d’Internet dans les années 2000, puis des réseaux sociaux dans les années 2010, ont conduit les entreprises à réorienter leur stratégie de gestion de crise. L’exposition publique croissante d’un nombre d’individus ou de groupes individus, via les réseaux sociaux, a fait exploser le nombre de « parties prenantes ». Cette exposition, corrélée au phénomène sociétal de « judiciarisation », qui fait émerger une nécessité de transparence au sein des sociétés se développant parfois en la recherche de « boucs émissaires », certaines entreprises perçues comme peu empathiques envers leurs « parties prenantes humaines » (clients, salariés, etc.) ont déjà subi de plein fouet la foudre des réseaux sociaux. Une entreprise doit ainsi prioriser clairement ses objectifs aux yeux de l’opinion publique : l’humain avant l’activité.

En février-mars 2020, au cours de l’épidémie du COVID-19, plusieurs livreurs pour des entreprises de la FoodTech, comme Deliveroo et Uber Eats, ont témoigné dans plusieurs médias de l’absence de conditions d’hygiène au travail : aucun matériel de précaution n’est prévu par l’entreprise et les coursiers sont contraints de rencontrer les clients à l’entrée de leur domicile, entre autres. L’absence de prise en compte des inquiétudes de la principale partie prenante de l’entreprise – les travailleurs – impacte négativement l’image de la marque.

La nécessité de cartographier l’ensemble des parties prenantes inhérentes à l’entreprise est triplement primordiale :

• Donner un visage humain à l’entreprise ;
• Contrôler les « relais » de la crise – médias, réseaux sociaux, autorités, etc. – qui réclament un responsable ;
• Reprendre au plus vite une activité normale. 

1. Quel plan d’action mettre en place pour n’oublier aucune partie prenante lors d’une crise ?

2.  

3. Identifier ses parties prenantes

4. Il est dans un premier temps nécessaire d’identifier de grandes catégories de parties prenantes puis des sous-catégories liées. Celles-ci dépendront de la nature, de la taille, du secteur d’activité, de la localisation et de la gouvernance de l’entreprise. Ainsi, un grand groupe de l’agro-alimentaire n’aura pas les mêmes parties prenantes qu’une start-up de la FinTech.  

Pour ce faire, il convient de créer une liste de questions permettant d’identifier les parties prenantes inhérentes à une entreprise, par exemple, se demander quels sont les individus, groupes d’individus ou organisations envers lesquels l’entreprise a des obligations, des interactions régulières ou qui peuvent être affectées par les décisions de l’entreprise, voire qui peuvent influencer la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs.

Exemple de liste de parties prenantes (liste non-exhaustive)  

Etudier les rapports entre l’entreprise et les parties prenantes

1. Une fois les catégories et sous-catégories de parties prenantes cartographiées, il est nécessaire d’évaluer qualitativement et quantitativement leurs interactions avec l’entreprise (voire aussi entre elles), afin de prioriser leur gestion en période de crise. En effet, la formalisation des rapports entre l’entreprise et chaque partie prenante en dehors de toute période de crise constitue un socle d’analyse nécessaire à leur gestion rapide et efficace en temps de crise. 

   Analyse qualitative : établir la liste des liens de dépendance réciproque entre les parties prenantes et l’entreprise :

   • Exemple : les médias participent à la renommée de la marque mais la couverture médiatique de l’entreprise n’est pas nationale.

   Analyse quantitative : identifier des critères stratégiques pour l’entreprise et évaluer leur importance selon chaque partie prenante :

   • Liste non-exhaustive de critères : interactions, influence, dépendance stratégique, poursuite et continuité d’activité, etc.
   • Exemple : l’entreprise entretient des interactions faibles avec les médias mais leur influence est certaine en cas d’incident majeur : cette partie prenante sera à prendre en compte en cas de crise, mais peut être efficacement gérée par seulement une ou deux fonctions dédiées.

   Dans le contexte du COVID-19, la cartographie des parties prenantes et de leurs interdépendances sera une étape cruciale à la création du plan d’action de reprise (la réouverture de tel service ne pourra se faire sans la disponibilité de tel autre service, sous-traitant, prestataire ou fournisseur).

   De plus, en début de crise, l’entreprise pourra qualifier les parties prenantes de l’organisation de parties prenantes « alliées », « hostiles » ou « neutres ».
   Cette appréciation pourra varier en fonction de l’événement : si un jour des journalistes peuvent être qualifiés d’hostiles, ils pourront un autre jour devenir alliés car, au travers d’un contact privilégié dans les médias, ceux-ci pourront véhiculer des informations positives que l’entreprise lui aura transmises.

   Cette qualification permettra à l’entreprise de prioriser les actions à mener.

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2. Déterminer les impacts immédiats et potentiels de la crise

3. En temps de crise, il est essentiel de déterminer les impacts immédiats et les impacts potentiels de l’événement sur l’entreprise. Cette formalisation se révèle être le point stratégique d’un retour rapide à l’activité normale de l’entreprise : des impacts immédiats rapidement gérés et des impacts potentiels efficacement anticipés permettront de réduire le temps de la gestion de crise.

4.  

5. Exemple non-exhaustif : la crise du COVID-19

1^er temps : la gestion de l’urgence

Afin d’optimiser la gestion de l'urgence, nous suggérons de distinguer l’analyse des impacts en 6 catégories majeures :

• Humains ;
• Opérationnels (sur l’activité même) ;
• Environnementaux ;
• Réputationnels ;
• Juridiques ;
• Financiers.

Comme décrit supra, des salariés non pris en compte lors de la crise du COVID-19 peuvent constituer des relais très néfastes pour la réputation de l’entreprise, en particulier via les médias ou les réseaux sociaux.

Clarifier les conditions de travail des salariés, rassurer ses clients, effectuer une veille des réseaux sociaux et se tenir régulièrement informé auprès des autorités font partie des priorités de l’entreprise.

Considérant les pertes quotidiennes de chiffre d’affaires pour de nombreuses entreprises, la poursuite d’activité figure également au rang des priorités. Pour cela, les cadres-dirigeants sont incités à communiquer avec toutes les parties prenantes en lien avec l’activité.

2^ème temps : l’anticipation

Afin d’anticiper les conséquences des mesures prises dans le cadre du COVID-19, une fois les premières mesures d’urgence établies, il est indispensable d’entretenir un dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise.

Il est par exemple nécessaire d’établir un contact avec les autorités (tant pour recevoir des renseignements pour rendre proactivement compte des mesures prises) et de se tenir informé de l’actualité réglementaire afin d’appréhender les potentielles conséquences juridiques : à la fin du mois de mars 2020, plus d’une vingtaine d’ordonnances ont été présentées en conseil des ministres (mesures d’aménagement du travail pour les salariés, mesure de fonds de solidarité, mesures fiscales, etc.)

Dans ce contexte inédit, la sollicitation d’un cabinet d’avocats permettra de définir les contours des instructions de travail données aux salariés et de travailler avec les représentants du personnel comportant une visibilité importante dans les médias et les réseaux sociaux.

1. Affecter chaque partie prenante à un acteur

2. Une fois ce travail effectué, il convient d’affecter chaque catégorie de parties prenantes à un acteur (ou plusieurs selon l’ampleur de la tâche) de la cellule de crise. La gestion des parties prenantes « centralisée » et « ciblée » présente un double objectif : assurer un suivi rigoureux de chaque partie prenante tout en contrôlant la diffusion des informations. 

Par exemple, le responsable des Ressources Humaines peut être en charge des salariés et des représentants du personnels tandis que le responsable Sécurité/Sûreté peut être affecté à la gestion des autorités de l’urgence (Force de l’ordre, pompiers, Préfecture, etc.).

1. Être proactif en matière de communication

2. Engagée dans une crise sanitaire inédite comme le COVID-19 ou dans tout autre type de crise, une entreprise non initiée à la gestion de crise peut très rapidement se retrouver submergée par le flux d’informations et de questions émanant de ses parties prenantes. Afin d’anticiper de manière efficace une pression liée à la communication en temps de crise, plusieurs actions sont à mettre en œuvre :

   • Informer régulièrement les parties prenantes internes de l’actualité de la crise : cela permet de taire les éventuelles rumeurs ;
   • Préparer des éléments de langage adaptés à chaque cible pour rassurer l’ensemble des parties prenantes externes : cela montre que l’entreprise prend la mesure de la crise ;
   • Se montrer empathique envers ses salariés : cela instaure un climat de confiance, réduit les risques de fuites d’informations et témoigne de « l’humanité » de l’entreprise.

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