Gestion de crise : 7 conseils pour motiver le COMEX à s'exercer, lui aussi
Les équipes opérationnelles des entreprises sont depuis plusieurs semaines en première ligne pour faire face au caractère inédit de la crise du Covid-19 qui n’épargne malheureusement aucune organisation. Lors des différentes interviews, formations et simulations de crise que nous avons réalisées depuis 2006 auprès d’entreprises variées, un grand nombre de décideurs nous ont partagé le fait qu’ils ne se sont pas sentis suffisamment prêts lorsqu’ils ont dû faire face à une crise.
En réponse à la recrudescence depuis plusieurs années d’événements de forte intensité, beaucoup d’entreprises ont progressivement pris conscience de la nécessité de se préparer à la crise en structurant une organisation dédiée. Cependant, l’expérience montre que cette prise de conscience souvent initiée par les acteurs opérationnels tend difficilement à toucher les strates décisionnelles, doutant jusqu’à lors de la nécessité d’être bien préparées à la gestion de crise.
« Face à une mer agitée, un navire doit pouvoir disposer d’un bon équipage pour rester à flot mais il ne peut aussi se passer d’un capitaine expérimenté pour définir le cap et le garder afin d’être mené à bon port. »
La crise du Covid-19 a pu démontrer que le passage à l’action était indispensable et ce pour l’ensemble des strates de l’entreprise. A la lumière des premiers enseignements tirés par les décideurs sur leur manque de préparation, voici quelques arguments faisant valoir la pertinence d’exercer le top management lors de l’après-crise et ce dans une démarche d’amélioration continue et d’anticipation.
- 1. Soutenir les équipes opérationnelles
En temps de paix, le président d’un groupe pharmaceutique n’a par exemple pas pour rôle de connaître le détail de l’ensemble des stocks disponibles d’un composant pour un médicament en particulier. En temps de crise sanitaire, il aura cependant pour responsabilité d’avoir une vision globale sur cet enjeu si le médicament en question est hautement stratégique et ne peut être produit pour des raisons de mauvaise gestion et de manque d’anticipation.
La gestion de crise étant l’affaire de tous, les décisionnaires se doivent d'être en mesure de prendre de la hauteur sur le contexte propre à chacune des parties prenantes afin d’éclairer et de guider l’ensemble des équipes opérationnelles qui dans le feu de l’action pourraient manquer de recul.
Les cellules opérationnelles étant particulièrement prises sur le terrain, il conviendra aux organes décisionnels de ne pas interférer dans leur action et surtout de les alléger en prenant en compte les hautes autorités administratives ou encore les instances de gouvernance. Ainsi, il est nécessaire de définir le bon niveau d’interlocuteur selon les strates de la crise.
- 2. Rester humble face à la crise
Plus que jamais, l’actualité nous prouve qu’aucune entreprise n’est à l’abri de traverser de fortes turbulences et la question n’est plus de savoir si son entreprise va un jour être touchée par une crise mais plutôt quand. Et si la réponse parfaite face à la crise n’existe pas, transparence dans les choix et humilité au moment de les contester seront les meilleures défenses de tout dirigeant.
En temps de crise, le décideur aura à faire à une situation qui naturellement lui « échappe ». Ainsi, la posture de crise induit (contrairement à celle du quotidien) que personne n’aura en main l’ensemble des cartes pour pouvoir agir sereinement. Le décideur se doit alors d’intégrer le fait qu’il n’est pas en mesure de tout gérer seul et qu’il a surtout avec lui des équipes opérationnelles pour le soutenir dans cette épreuve difficile et pour ’éclairer dans sa prise de décision.
- 3. Fédérer en montrant l’exemple
En qualité de leader, un dirigeant capable de faire face à une crise avec sérénité tout en prenant des décisions claires et cohérentes est indispensable en temps de crise pour garder l’ensemble des salariés impliqués et confiants. A ce titre, il est extrêmement rassurant pour des équipes opérationnelles de savoir que leurs instances décisionnelles sont formées et entraînées pour face à la difficulté d'une crise au-delà des défis quotidiens auxquels elles sont confrontées.
En temps de crise, les règles souvent contraignantes mises en œuvre (ex. respect des gestes barrières) et les décisions parfois prises difficilement devront être respectées par tous et ce quel que soit le niveau hiérarchique. Afin de rester crédibles, les décideurs se devront de montrer qu’ils sont eux aussi prêts à faire preuve de résilience, avant de le demander à leurs équipes.
- 4. Savoir décider sous stress
Tout décisionnaire doit avoir conscience qu’être un bon manager ne rime pas toujours avec le fait d’être un bon gestionnaire de crise. Le stress est inhérent à toute situation de crise et personne n’en est exempt, peu importe son niveau d’expertise et sa position dans l’entreprise.
Les équipes décisionnelles étant garantes du cap pris par l’entreprise pour faire face à la crise, il est en revanche nécessaire qu’elles puissent appréhender ce stress et apprendre à le canaliser. Par le biais de simulations réalistes (formations en atelier, exercices de crise, etc.), les décideurs pourront acquérir les bonnes pratiques à mettre en œuvre.
Les méthodes de gestion de crise et la posture afférente ne peuvent réellement s’acquérir « à l’école » mais au fil de l’expérience et surtout d’entraînements dédiés. Dans le domaine militaire, les Forces Spéciales « drillent » par exemple pendant des jours et des mois leurs techniques pour être en mesure de réaliser le bon geste le jour-J.
- 5. Maintenir sa crédibilité à la tête de l’entreprise
Un grand nombre de crises a fort impact a pu par le passé montrer du doigt des dysfonctionnements au niveau des instances décisionnelles (lait contaminé, affaire Mediator, épisode de la chemise arrachée, etc.) et se sont parfois soldées par le remerciement de leur(s) dirigeant(s).
Sans juger de la pertinence de ces mesures sur le plan opérationnel ou sur leur portée en matière de communication, il faut garder à l’esprit que les équipes décisionnelles sont responsables en tout temps de l’intégrité de leur entreprise et sont jugées sur ce point. Ainsi, les dirigeants devront à l’issue de la crise justifier de leurs décisions en cas de mauvaise gestion et de possible(s) perte(s) de crédibilité de leur entreprise.
Si tel est le cas, des comptes seront à rendre auprès de leurs propres salariés, fournisseurs, clients, prestataires, actionnaires, assureurs, autorités de tutelle ou encore du grand public :
« Les erreurs peuvent être pardonnées mais les fautes ne le sont beaucoup moins ».
- 6. Faire de la crise un avantage compétitif
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Si la crise rime le plus souvent avec « instabilité », « imprévisibilité », « dangerosité » ou encore « interruption de l’activité », elle peut se transformer en opportunité si elle est bien gérée. Malgré ses impacts négatifs, une crise peut après coup augmenter le capital confiance d’une entreprise et renforcer son image de résilience. En effet, bien que ces deux derniers points soient difficilement quantifiables, plusieurs entreprises ont pu voir une augmentation significative de la valeur de leur action suite à une crise bien gérée.
Pour exemple, le groupe américain Mars a procédé en mars 2016 à un rappel massif de ses produits après qu’un consommateur allemand ait découvert un morceau de plastique dans l’une de ses célèbres barres chocolatées. Cette précaution pouvant être à première vue perçue comme poussée à l’extrême a eu au contraire comme effet de rassurer les consommateurs et les partenaires. La rapidité et la clarté des décisions prises, combinées à un haut niveau de transparence et à une communication de crise solide, ont permis au groupe de transformer l’essai et de faire de cette crise un tremplin vers d’autres opportunités.
- 7. Comprendre la crise comme un enjeu stratégique pour l’entreprise
Du fait d’un agenda plus que rempli, les instances décisionnelles se doivent de prioriser leurs actions et de ne se réunir que pour traiter des sujets hautement stratégiques et générateurs de croissance pour l’entreprise. Parler de gestion de crise lorsque cela n’est pas d’actualité peut alors être perçu comme une perte de temps parmi la multitude de sujets prioritaires à aborder.
Un des premiers enjeux auxquels doit faire face un cabinet de conseil en gestion de crise est de prendre en compte les spécificités propres au business model de l’entreprise. Il faut alors noter que cet enjeu devient d’autant plus complexe lorsqu’il s’agit de faire adhérer l’ensemble des décideurs à l’impérieuse nécessité d’anticiper la crise en temps de paix pour que toutes les fonctions de l’entreprise soient en mesure de gagner un temps considérable le jour où l’organisation sera touchée.
Les sujets de résilience prennent une place de plus en plus importante dans les métriques des due dilligences visant à jauger la pertinence d’un partenaire économique. Ainsi, la capacité des entreprises à justifier qu’elles sont en mesure de faire face à une crise exogène voire endogène et ce tant sur les plans opérationnels que décisionnels est devenu incontournable.
Conclusion
Si le dirigeant d’entreprise doit être prêt à redresser la barre en période de forte tempête et de garder le bon cap, il peut également s’ouvrir des horizons et y voir une véritable opportunité pour resserrer les liens entre le top management, ses salariés et son écosystème. Ainsi, une solide préparation de son dispositif et des entraînements réguliers permettront de stimuler son innovation et sa croissance tout en apprenant de ses erreurs.
Afin de faire face à l’éclatement géographique des équipes décisionnelles, Iremos a par exemple mis en œuvre des ateliers de simulation dédiés en distanciel.
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