Cellules décisionnelle(s) et opérationnelle(s) : comment les coordonner lors d’une crise ?

Iremos

24 avr. 2020

Cellules décisionnelle(s) et opérationnelle(s) : comment les coordonner lors d’une crise ?

  1. Pour les entreprises disposant de plusieurs entités (ex. filiales, sites, bureaux de représentation, etc.), une crise peut déclencher la mobilisation de plusieurs cellules au sein même de leur organisation. Face à l’impact mondial du Covid-19, certains groupes internationalisés ont par exemple mobilisé une cellule "mère" ainsi que des cellules par zones d’implantation. 

Cette crise inédite a permis à beaucoup d’organisations de mettre le doigt sur la problématique que représente l’enjeu de la coordination. À noter que ce sujet ne touche pas que les grands groupes internationalisés avec pléthore d’entités. Au sein même de structures plus réduites, peuvent être armées en soutien de la cellule de crise des « sous-cellules » par métier (ex. Ressources humaines, Communication etc.) ou par objectif (anticipation, traitement des victimes, relation avec les autorités, etc.).

Dans ce contexte où la reprise revêt aussi un potentiel de crise, la distinction entre les cellules à vocation décisionnelle et celles à vocation opérationnelle permet aux entreprises d’y voir plus clair pour mieux coordonner leur dispositif de crise et éviter les travers d’une approche « en silo ».

 

  1. Quelles différences entre les cellules décisionnelles et opérationnelles ?

Enjeux des cellules de crise opérationnelles

Faisant directement face à l’événement, les cellules opérationnelles sont les yeux du terrain. Grâce à leur analyse de la situation en cours et à leur appréciation des conséquences pour l’entreprise, elles permettent à l’ensemble des décideurs de comprendre les tenants et aboutissants de la crise tout en proposant aux équipes décisionnelles un premier plan d’actions. Les cellules opérationnelles permettent ainsi d’éclairer l’entreprise sur le périmètre de la crise et dans le processus de prise de décision.

Les orientations prises au niveau décisionnel se traduiront ensuite par la définition d'une stratégie que les cellules opérationnelles devront suivre in situ au travers d'un plan d'actions. Elles sont les ressources humaines indispensables pour la résolution technique et opérationnelle d’une crise et pour s’assurer du bon fonctionnement de leur entité ainsi que de la pertinence des prises de décision.

 

Enjeux des cellules de crise décisionnelles

Les cellules décisionnelles ont pour objectif d’organiser et d’articuler le dispositif global de gestion de crise afin d’en assurer son bon fonctionnement. Garantes des prises de décision majeures à la lumière des informations remontées par les cellules opérationnelles, elles s’assurent à l’échelle de toute l’entreprise de la cohérence de l'ensemble des actions à mener en apportant de la transversalité à la réflexion.

Les cellules décisionnelles doivent disposer d’une vision complète des enjeux de la crise afin de définir la meilleure stratégie à mettre en œuvre. Ainsi elles sont souvent positionnées au niveau du siège des entreprises et sont constituées par des membres du top management (ex. COMEX). A noter qu’au-delà de leur objectif en matière de prise de décision, les cellules décisionnelles peuvent aussi avoir un rôle de support voire d’observateur au profit des cellules opérationnelles.

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  2. Délimiter les rôles et fonctions de chacun avec des règles strictes de fonctionnement

Les personnes ayant pu vivre la réalité d’une cellule de crise ont pu constater que le risque de se marcher les uns sur les autres (très souvent involontairement) est réel lorsque l’organisation de crise n’est pas formalisée et entraînée en anticipation. Ce risque est d’autant plus important lorsque plusieurs cellules doivent œuvrer face à un même événement. Ainsi, il est fondamental d’identifier les rôles et fonctions entre chacune des cellules opérationnelles et décisionnelles.

 

Définir les périmètres de chacune des cellules

La distinction entre « prise de décision » et « mise en application des actions » est trop triviale lors d’une crise, en particulier lorsqu’il s’agit d’œuvrer au contact de multiples parties prenantes externes.

Au sein d’une cellule de crise, le briefing initial permet entre autre de rappeler à chacun des membres mobilisés quelles sont leurs responsabilités et surtout celles de leur voisin. Il est nécessaire d’avoir la même gymnastique pour orchestrer un dispositif « multi-cellules ». Formaliser dès le début de la crise à quel moment les cellules décisionnelles et opérationnelles s’activeront permettra en particulier de ménager les susceptibilités et ce pour le bien de tous.

A noter que des fonctions similaires peuvent se retrouver au sein des cellules décisionnelles et opérationnelles (ex. « communication siège » et « communication filiale »). Au-delà des interactions entre cellules, chaque « métier » se devra d’échanger avec son homologue pour travailler conjointement. Afin d’éviter tout cafouillage, la cartographie et l’affectation de chaque partie prenante externe à un responsable est indispensable.

 

Comment décider quelle cellule « prendra le lead » ?

Bien que le rôle de la cellule décisionnelle soit par nature de prendre des décisions, il est nécessaire de savoir laisser la main aux cellules opérationnelles : la maxime militaire « c’est le terrain qui dicte l’action » fait parfaitement sens en temps de crise. Le « trop plein » de leadership (ex. volonté de vouloir tout gérer) qu’il peut y avoir au sein des cellules décisionnelles peut nuire à la prise de hauteur qui leur incombe. Cela peut alors se traduire au sein des cellules opérationnelles par un sentiment d’étouffement, menaçant alors la bonne mise en œuvre des actions à réaliser.

A contrario, il n’y a rien de pire pour une cellule décisionnelle de n’être tenu au courant de la survenance d’une crise qu’après coup (en particulier lorsque cela est fait par des sources externes). Cette situation arrive malheureusement très souvent lorsque les cellules opérationnelles ont un réflexe de rétention d’information qui peut être expliqué par de multiples raisons :

  • Refus que les équipes décisionnelles prennent la main ;
  • Crainte qu’une possible « erreur » soit remontée au siège ;
  • Ou tout simplement par déni face à l’ampleur de la situation

L’égo, la concurrence ou encore l’aveuglement n’ont pas lieu d’être en situation de crise : les cellules décisionnelles sont avant tout là pour prêter main forte aux cellules opérationnelles et vice-versa.

  1. Partager l'information au sein des différentes cellules

Afin de préserver la pérennité de l’entreprise, le premier critère qui témoigne de la maturité d’un bon manager de crise est sa capacité à accepter qu’il n’est pas en mesure de gérer seul la situation :

« Le bon marin est celui qui sait prendre la décision de ne pas aller en mer »

Dans un contexte « multi-cellules », la prise de décision ne peut être efficiente que si les informations sont correctement échangées de manière tant montante que descendante et surtout si elles sont vérifiées.

 

Qualification des informations entrantes

La particularité de la crise est qu’elle est pour tous génératrice de stress, stress généré en particulier par l'inconnu et le manque d'information. La tension provoquée par la situation fait que le risque de biais cognitif est particulièrement fort. Ainsi, avant même de penser à diffuser de l’information au sein de sa cellule et auprès des autres cellules, il est fondamental de s’assurer de la véracité du renseignement recueilli tant en faisant reformuler la source émettrice qu’en recoupant le propos.

Il est ensuite indispensable de retranscrire cette information en ne se limitant qu’aux faits et en ne laissant aucune place à l’interprétation (ex. le « je pense que… » est à proscrire). Une rumeur représente par exemple un formidable signal faible à prendre en considération pour analyser la situation et ses potentiels impacts. Pour autant, pour une cellule décisionnelle aveugle sur la situation, ce renseignement se doit d’être qualifié comme « non-vérifié » afin de ne pas désorienter la prise de décision à cause d’informations erronées.

En exercice de crise, il est par exemple intéressant de diffuser volontairement des inputs avec des informations discordantes afin de voir la manière avec laquelle les cellules de crise orientent leur stratégie.

Afin d’éviter tout oubli, l’ensemble des informations recueillies et des mesures prises se doivent d’être consignées et historisées au travers d’outils comme une main courante et un plan d’action. Ces renseignements permettront alors de construire au fil de la crise des points de situation solides.

Nouveau call-to-action

 

Animation de point de situation

La gestion de l’information représentant le nerf de la guerre en situation de crise, il est courant que des cellules soient saturées par des appels répétitifs émanant d’autres cellules en quête de renseignement. Une crise ne pouvant être traitée par une seule et même personne ou entité, chacun dépendra des autres pour résoudre la situation. De plus, il est toujours important de rappeler que le niveau décisionnel n’a aucune vision de la réalité du terrain et que le niveau opérationnel ne peut pas deviner ce qu’il se passe au siège.

Pensez au sentiment qui peut vous traverser lorsque votre train est arrêté en pleine voie depuis un certain temps, que vous n’en connaissez pas les raisons et qu’en plus ce train doit vous emmener à un rendez-vous particulièrement important dans quelques minutes.

Face à cet enjeu, l’animation de points de situation se doit d’être faite de manière proactive afin de communiquer l’information avant qu’elle ne soit attendue. Bien que la tenue de ces points à fréquence régulière soit un pilier méthodique de la gestion de crise, le directeur de crise a pour rôle de déclencher ces réunions lorsqu’il estime qu’il y a des renseignements essentiels à partager au sein de sa cellule mais aussi avec les autres cellules.

Afin de ne pas s’éparpiller et d’éviter toute perte d’information, l’échange avec les autres cellules doit être réalisé de manière claire via un canal identifié. Ainsi il est conseillé de définir pour chaque cellule un interlocuteur propre (ex. directeur de crise, officier de liaison, coordinateur de crise, etc.) qui permettra durant un point de situation dédié de 10-15 minutes de faire remonter et redescendre avec son homologue les renseignements essentiels pour dérouler la stratégie de crise.

 

  1. Conclusion

De par son caractère fulgurant, le volume d’information à traiter qu’elle génère et la multiplicité des parties prenantes avec lesquelles elle nécessite d’interagir, une crise en entreprise ne laisse aucune place à l’improvisation.

« Un bon manager du quotidien n’est pas fondamentalement un bon manager de crise. »

 

La clé du succès de la gestion de crise réside dans :

 

 

Rédigé par :

Julie VALLEE - Directrice Associée Pôle Gestion de crise

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